Den teknologiske utviklingen gjør at virksomheter og arbeidstakere må omstille seg, fordi de opplever at eksisterende kunnskap mister sin verdi på arbeidsmarkedet. For å unngå at humankapitalen forringes må samfunnet kontinuerlig investere i kunnskap. Den teknologiske utviklingen gir mange muligheter, men for å utnytte disse mulighetene må virksomhetene ha tilgang til oppdatert kompetanse. Investeringene sikrer at samfunnet vedlikeholder og utvider eksisterende kunnskap, men også at ny kunnskap og nye løsninger utvikles.
I dette prosjektet har SØA kartlagt kjennetegn ved kompetansestrategier i norsk næringsliv, samt gevinster og barrierer knyttet til kompetanseutvikling. Analysen baseres på intervju med 18 virksomheter angående deres strategiske arbeid med kompetanseutvikling.
Analysen gir en forståelse av hvordan virksomheter arbeider med og innretter opplærings- og utviklingsplaner, og hvordan kompetanseutvikling inngår i virksomhetenes strategi. Herunder identifisering av sentrale utfordringer som virksomhetene opplever når de tilbyr opplæring og etter- og videreutdanning for egne ansatte og hvorvidt etter- og videreutdanningen som tilbys ved utdanningsinstitusjonene er innrettet på en slik måte at den treffer virksomhetenes behov for kompetanse.
Felles for virksomhetene som inngår i analysen er at de har løftet kompetanseutviklingsarbeidet fram som en del av sine kjerneaktiviteter. Strategiene for kompetanseutvikling er forankret hos ledelsen og er en del av virksomhetenes verdigrunnlag, visjoner og utviklingsplaner.
Det er mange og sammensatte årsaker til at virksomheter velger å arbeide strategisk med kompetanseutvikling. De ansattes kompetanse ligger i kjernen av de fleste virksomheters produksjon og det er derfor ofte vanskelig å peke ut én årsak til at kompetanseutvikling er et satsingsområde.
De ansattes kompetanse er imidlertid essensiell for virksomhetens posisjon i både kunde- og arbeidsmarkedet. Kompetanseutvikling gjør virksomhetene mer attraktive på arbeidsmarkedet, både for dagens og potensielle nye ansatte. Kompetanse er også sentralt i kundemarkedet, hvor virksomhetenes måles på kvalitet og effektivitet.
Nyansettelser er også en viktig del av kompetanseutviklingen. Alle nyansatte har relevante erfaringer og kunnskaper, men for å høste de fulle gevinstene av de ansattes kompetanse er det nødvendig å tilpasse kompetansen til den enkelte virksomhets behov.
Det er flere fellestrekk på tvers av virksomheter, for eksempel er det avgjørende at de ansatte henger med i utviklingen av fag og teknologi for at virksomheten skal være konkurransedyktig over tid. Årsakene til at kompetanseutvikling er et strategisk satsningsområde varierer imidlertid til en viss grad. Hovedsakelig på tvers av næring, men også avhengig av virksomhetsstørrelse.
Virksomheter fra forskjellige næringer, har ulikt kompetansebehov og dermed også ulike strategier for kompetanseutvikling. Basert på hvilke typer arbeidsoppgaver som løses og produkter som tilbys deles virksomhetene i tre kategorier: problemløsende, vareproduserende og tjenesteytende virksomheter.
Virksomhetenes konkurranseevne i både kundemarkedet og arbeidsmarkedet trekkes frem som viktige årsaker til at det strategiske arbeidet med kompetanseutvikling ble igangsatt av alle typer virksomheter. Tilgang på rett kompetanse er grunnleggende for den daglige driften og videreutvikling av virksomheten.
Konkurranseevnen i kundemarkedet sikres eller styrkes i hovedsak ved å øke kvaliteten på produktene eller ved å lykkes i å produsere produktene mer effektivt. I tillegg trekker noen fram kundenes tillit til både produsenten og produktet som viktig for å være konkurransedyktig. Det framstår som spesielt viktig at personer som er i kontakt med kundene har den nødvendige kompetansen som gjør at eksisterende og potensielt nye kunder kan stole på produktet som leveres.
Kompetanseutviklingsstrategier ses også på som et viktig virkemiddel for at virksomheten skal være attraktiv, både for eksisterende og potensielt nye ansatte.
En annen viktig grunn til å drive med strategisk kompetanseutvikling, er behovet for tilpasset kompetanse. Selv om utdanningsinstitusjoner tilbyr relevant utdanning, ser mange behovet for å gi ansatte mer virksomhetsspesifikk kompetanse. I tillegg er det i mange tilfeller vanskelig å få tilgang på riktig kompetanse. Hvilken type strategi virksomheten velger for å imøtekomme behovene varierer imidlertid og er i stor grad avhengig av virksomhetstype.
Blant de virksomhetene vi har intervjuet brukes følgende opplæringstiltak:
System for kompetansedeling mellom ansatte
Generelle og spesifikke interne kurs
Videreutdanning ved universiteter og høgskole
Digitale opplæringskanaler utformet av virksomheten
Digitale kurs fra eksterne leverandører
Deltakelse ved seminarer og kurs i regi av organisasjoner
Erfaringsutveksling med andre virksomheter
Lærlingeordningen
Tilpasset utdanningstilbud ved fagskoler
I problemløsende virksomheter skjer den klart største delen av de ansattes læring gjennom det daglige arbeidet. Kunnskapsspredning mellom de ansatte og tilegning av ny kunnskap gjennom prosjektarbeid er de mest sentrale kildene til kompetanseutvikling.
For vareproduserende virksomheter er den nødvendige kompetansen typisk svært virksomhetsspesifikk. I tillegg er det ofte behov for formell videreutdanning for å kunne håndtere nye teknologiske løsninger. En kombinasjon av formell utdanning og interne kurs for å tilpasse utdanning til virksomhetens behov er vanlig.
De tjenesteytende virksomhetene har ofte lite formelle utdanningskrav til ansatte, men store krav til menneskelige egenskaper som personlig egnethet, sosiale egenskaper og motivasjon. I denne type virksomhet er det typisk et noe mindre innslag av kontinuerlig læring i hverdagen, men behov for kompetansepåfyll gjennom kursing.
Barrierer knyttet til å tilby kompetanseutvikling
Selv om virksomhetene i analysen arbeider strategisk med kompetanseutvikling, pekes det på ulike barrierer og utfordringer som må overkommes i arbeidet med kompetanseutvikling. En sentral utfordring som flere nevner, på tvers av virksomhetsinndelingen, er alternativkostnaden for kompetanseutvikling. Det er særlig å få satt av nok tid til opplæring, som trekkes fram som en utfordring. Dette er fordi personer må trekkes ut av det daglige arbeidet, som vil gå på bekostning av virksomhetens produksjon.
Samtidig trekkes risikoen for investeringen fram som høy da avkastningen er usikker og typisk realiseres først på lengre sikt. Avkastningen er også usikker fordi det er en risiko for at de ansatte slutter etter endt utdanning. Denne utfordringen er imidlertid størst for eksterne opplæringstiltak, der det tilbys generell kompetanse som kan anvendes i flere virksomheter.
Gevinster ved å arbeide strategisk med kompetanseutvikling
Virksomhetene investerer i kompetanse i overbevisning om at gevinstene overstiger direkte og indirekte kostnader av å delta eller tilby opplæring. Mange av virksomhetene vi har vært i kontakt med opplever at gevinsten av investeringene i opplæring av ulik art realiseres i form av økt produktivitet og kvalitet, og dermed styrket konkurranseevne. Gevinstene øker ytterligere ved at deltakere i opplæring sprer kunnskap til andre arbeidstakere innad i virksomheten.
Samtidig oppgir mange virksomheter at deltakelse i opplæring også medfører gevinster om ikke direkte er av økonomisk art. Å investere i de ansattes kompetanse har positive effekter på virksomhetenes arbeidsmiljø gjennom økt trivsel. Den positive virkningen på arbeidsmiljøet virker å være gjennomgående på tvers av virksomhetenes type og størrelse. Det nevnes også at ansatte arbeider mer selvstendig som et resultat av at de tilegner seg ny kunnskap. For virksomheten er dette positivt, eksempelvis fordi det reduserer behovet for å detaljstyre prosjekter og de er trygge på at de leverer produkter som tilfredsstiller kundene.
Hvordan sette i gang med strategisk kompetanseutvikling i virksomheten?
Virksomhetene i analysen har med utgangspunkt i egne erfaringer med strategisk kompetanseutvikling gitt tips til andre virksomheter som ønsker å begynne med, eller videreutvikle, strategisk arbeid med kompetanseutvikling. Anbefalingene kan oppsummeres i fire steg og gjelder på tvers av virksomhetstype.
1. For det første påpekes det at arbeidet må være forankret i ledelsen og virksomhetens visjon og strategi. Dette for å lettere realisere investeringene.
2. Før det investeres i ny kompetanse, er det viktig å kartlegge de ansattes nåværende kompetanse. På den måten kan de identifisere eventuelle udekkede kompetansebehov og ansattes egne ønsker om kompetanseutvikling.
3. Investeringer i kompetanse representerer en betydelig kostnad. Flere nevner at det er viktig å være bevisst i hvilken type kompetanse det skal investeres i og hvem som skal delta i opplæringen. Avhengig av hvilken type kompetanse virksomheten ønsker å investere i finnes det mange ulike tilnærminger til selve opplæringen. Noen typer kompetanse tilegnes best gjennom tradisjonell kursdeltakelse, mens andre kan erverves gjennom nettbaserte løsninger. Det er også ulike kilder til læring som kan benyttes.
4. Ansatte og ledelse kan lære gjennom både ekstern og intern erfarings- og kunnskapsutveksling. Når opplæringen er gjennomført bør mulighetene for erfaringsutveksling internt i virksomheten benyttes. Det er derfor sentralt å legge til rette for at de ansatte kan lære av sine kollegaer. I tillegg trekker flere av informantene fram at eksternt samarbeid og erfaringsutveksling på tvers av virksomheter har vært svært nyttig.